Ausgangssituation
In einem mittelständischen Unternehmen der Metallbranche (kleine Serien, mehrstufige Fertigung) wurden viele Entscheidungen oft ausschließlich unter Kostengesichtspunkten getroffen.
Z.B. sollten die Herstellkosten je Einzelteil minimiert werden (Stückkostenminimierung). In Bezug auf Auftragswechsel (Rüsten) versuchte man, durch Einplanung möglichst hoher Losgrößen, niedrige Rüstkosten pro Einzelteil zu erzielen.
Dies wurde durch die Produktion zusätzlicher Lagerlosgrößen erzielt, also die Fertigung von Mengen eines Artikels für den im Moment keine Nachfrage besteht bzw. kein Kundenauftrag vorliegt.
Bisherige Planung
Der zuständige Fertigungsplaner hatte also vom Management die Anweisung die Stückkosten zu reduzieren.
Auf die Tendenz zunehmend kleiner werdenden Bestell-Losgrößen auf Kundenseite reagierte der Planer mit einer Erhöhung der eigentlichen Produktionsmengen. Auf der Positivseite gelang es Ihm dadurch die (buchhalterischen) Herstellkosten für ein Einzelteil zu reduzieren.
Auf der Negativseite erhöhte er dadurch die gesamten Umlauf- und Fertigwarenbestände. Trotz hoher Bestände konnte er die meisten Aufträge nicht vom Lager bedienen, weil auch die Variantenvielfalt und Komplexität in den letzten Jahren gewachsen ist.
Die Teile die aktuell benötigt wurden, waren just nicht oder nicht in ausreichender Menge an Lager.
Weiterhin sank die Flexibilität in der Fertigung. Konkrete Kundenaufträge, die schnell produziert und fakturiert (!) werden könnten standen in der Warteschleife, da viele Anlagen mit der Abarbeitung von Lagerlosgrößen ausgelastet waren. Es kam zu Terminverzug bei wichtigen Kunden. Servicegrad und Termintreue sanken.
Die Strategie der „Stückkostenminimierung“ hatte somit ihren Preis:
- Drastische Erhöhung der Lagerbestände
(Gebundene Wertschöpfung, Liquiditätsprobleme, Lager- Transport- Flächenkosten)
- Wichtige Anlagenkapazitäten wurden blockiert durch Lageraufträge
- Wartezeiten aktueller (fakturierbarer) Aufträge und sinkende Liefertreue
- Das System wurde „träge“ (Fehlende Flexibilität, lange Durchlaufzeiten)
Interessiert sich der Kunde für die Stückkostenminimierung seines Lieferanten? Nein.
Den Kunden interessiert: Liefert mein Lieferant schnell, pünktlich und zu der vereinbarten Qualität. Nicht zuletzt : Wie flexibel ist mein Lieferant? Werden diese Punkte mit ja beantwortet wird ein Kunde zum Stammkunden. Denn nur mit Kunden wird Umsatz generiert und letztlich das Geld verdient.
“ Wertschöpfung wird mit Verkauf generiert,
nicht durch Lagern
Neuer Fokus
Nach vielen Kundenreklamationen (Lieferschwierigkeiten) und sogar sinkenden Umsatzanteilen im vergangenen beiden Jahren verändert das Unternehmen seine Planungsstrategie.
Um auch zukünftig im Wettbewerb vorne dabei zu sein, müssen neue Ziele in den Fokus rücken. Das Beherrschen des Faktors Zeit (Schnelligkeit, Termintreue, Flexibilität) wird neben Qualität und dem Preis (Kosten) jetzt und in Zukunft ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil sein.
Welche Rolle spielt dabei die Rüstzeit?
Ein Kernelement um in Zukunft deutlich an Lieferperformance und Prozessschnelligkeit zu gewinnen ist die nachhaltige Reduzierung der Auftragswechselzeiten (Rüstzeiten) ausgerichtet an den (wechselnden) Engpässen.
Als eines der Jahresziele definiert die Geschäftsführung: Die Rüstzeiten an allen Engpassanlagen möglichst zu halbieren, dadurch häufiger zu rüsten und gleichzeitig die (Lager) Losgrößen entsprechend zu reduzieren.
“ Vom (reinen) Kostendenken
zum Durchsatzdenken
Die Schritte dazu sehen wie folgt aus:
1. Mitarbeiter „mitnehmen“ und überzeugen
Die Werker, Meister und Führungskräfte werden intensiv mit den Zielen und den Methoden des „Schnellen Rüstens“ und deren Philosophie vertraut gemacht (Kommunikation & Training). Der sportliche Ehrgeiz ist geweckt.
2. Potenziale erkennen und umsetzen – Prozesse standardisieren
An allen „erfolgskritischen“ Anlagen werden mit abteilungsübergreifenden Teams und externer Unterstützung mehrere Rüst – Workshops durchgeführt mit dem Ziel die Rüstzeiten und Prozessverluste deutlich zu senken.
Es wird eine neue und hocheffiziente Rüstorganisation aufgebaut und an einigen Stellen werden auch technische Änderungen umgesetzt.
3. Das Erreichte stabilisieren und weiter verbessern
Im Anschluß wird, gemeinsam mit den Mitarbeitern, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Rüstmonitoring) angestoßen. Die Rüstprozesse und -standards werden dabei in kleinen Schritten weiter verbessert und stabilisiert. Die Planungsprozesse (Losgrößen) werden von der Fertigungsssteuerung entsprechend angepasst.
Neue Planung & Ergebnisse
Bei realisierten 40 – 60 % reduzierter Rüstzeit (je nach Anlage) kann nun die Rüstfrequenz entsprechend gesteigert werden. Es wird durch zusätzliche Rüstvorgänge nun „punktgenauer“ produziert.
Die hohen Lagerlosgrößen werden artikelbezogen auf einen jeweils kleinen Sicherheitsbestand reduziert. Die Taktung der konkreten Kundenaufträge in der Auftragspipeline konnte erhöht werden.
Durch die häufigeren Rüstungen kann der Durchsatz an fakturierbaren Aufträgen und somit auch der Umsatz / Zeiteinheit gesteigert werden.
Die Ergebnisse der neuen Planungssystematik:
- Steigerung fakturierbarer Durchsatz / Zeiteinheit = höherere Umsatzerlöse
- Verkürzte Durchlaufzeit = Kürzere Wartezeiten der Aufträge = Steigerung der Lieferperformance
- Höhere Flexibilität + Produktivität
- Reduzierung der Bestände = Verbesserung Liquidität und der Flächennutzung
Falls auch Sie darüber nachdenken Ihre Rüstzeiten weiter zu reduzieren und auf ein neues Level zu heben um Lieferperformance, Flexibilität und Produktivität zu verbessen, stehe ich Ihnen gerne für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung.
Rufen Sie einfach an 0175 2510295 oder schreiben Sie uns eine mail info@imb-ub.de